Харви Маккей - Как плавать среди акул
Потеря работы сродни утрате любимого человека и может стать самым тяжелым переживанием в жизни человека. Но если вы работаете на человека, которому просто невозможно угодить, или служите на предприятии, славящемся высокой текучестью кадров, у вас каждый день должны быть наготове два конверта: конверт «Я остаюсь» и конверт «Я ухожу».
Выжившие приводят конверт «Я ухожу» в порядок, когда дорога становится ухабистой. Они не запаникуют, если их действительно уволят. Они воспользуются этим случаем, чтобы выторговать максимум льгот со стороны работодателя. Ведь работодатели всегда испытывают некоторое чувство вины, выгоняя даже самого некомпетентного служащего. Кроме того, выжившие расширяют круг связей в своей отрасли, готовя себе запасной аэродром задолго до того, как топор обрушится на их шею.
Не обманывайте себя. Вы наверняка в состоянии заметить, грозит ли вам увольнение. Если ответ положительный, предвосхитите это. Бывает так, что когда человека увольняют, это событие сказывается самым благоприятным образом на его жизни. Конечно, это становится понятно не сразу. Когда Черчилль проиграл на выборах после того, как провел Великобританию через самый мрачный период в ее истории, его жена пыталась утешить супруга, называя сложившуюся ситуацию «замаскированным благом». «Если это так, – отвечал Черчилль, – то замаскировано оно очень хорошо». Но миссис Черчилль была права. Вспомните, что стало с Рональдом Рейганом после того, как киностудия «Warner Brothers» отказалась от его услуг. Или что произошло с Ли Якоккой после того, как его выгнал Генри Форд.
Урок 61
Вы не сможете решить проблему, пока не признаете ее существование
«Анонимные алкоголики» используют этот принцип как отправной пункт при возвращении к нормальной жизни тысяч и тысяч людей.
Тысячи других не поддаются перевоспитанию, потому что меняться так трудно.
Упрямство приносит гораздо больше вреда, чем неудачные начинания. Над компанией «Coca-Cola», когда она попыталась отказаться от оригинальной формулы напитка, было столько же насмешек, как и над компанией «Ford», когда она выпустила «Эдсель». Разница была в том, что «Ford» решил доказать рынку его неправоту и слишком долго упорствовал в своей ошибке. «CocaCola» же быстро признала свою ошибку и решила, что если позора все равно не миновать, то можно хотя бы избежать крупных убытков. В результате ошибка стоила ей гораздо меньших денег, чем упрямой компании «Ford».
Профессиональные брокеры на фондовых и товарных биржах быстро усваивают тот урок, что на рынке медалей за храбрость и упорство не дают. Рынок может предложить только одну награду: деньги.
Если вы не зарабатываете денег, катапультируйтесь. И побыстрее.
Урок 62
Если вы можете позволить себе откупиться от проблемы, значит, проблемы нет
Столкнувшись с последствиями крупной ошибки, многие люди опускают руки, получив слишком сильный эмоциональный удар, чтобы сообразить, что любая проблема, которую можно решить с помощью чековой книжки, – вовсе не проблема, а так, расход. Как только ошибка выявлена, что упало, то пропало. Не сдавайтесь. Если вы можете выкупить себе возвращение на правильный путь, сделайте это. И побыстрее.
Тогда уже перед вами не проблема, а просто торг по поводу стоимости решения. Приведу несколько примеров.
1. Бад Грант, тренер клуба «Minnesota Vikings», решает уйти, пока еще совсем не выдохся. Его преемник оказывается менее удачливым, и четыре тысячи владельцев сезонных абонементов грозятся сдать билеты обратно. Решение: откупиться. Если они хотят Гранта, надо дать им Гранта. Человек, который привел «Vikings» к четырем суперкубкам, особого желания не проявляет, и руководство клуба делает ему такое щедрое предложение, от которого отказаться просто невозможно. Грант возвращается, и болельщики перестают сдавать абонементы. Грант недешево им обошелся, но, если бы они оставили нарыв без лечения, урон был бы куда больший.
2. Ваш основной клиент в ярости: завод пропустил назначенную дату отгрузки. Решение: откупиться. Скажите ему: расходы на доставку берем на себя, даже если это обойдется вам в пять, десять или даже двадцать пять тысяч долларов. Тем самым вы сохраните клиента и свою репутацию. Конечно, это может стоить больших денег, но что дешевле: смириться с этим расходом или попытаться завести себе нового основного клиента, предоставив прежнему злословить о вас по всему городу?
3. Во время зимних Олимпийских игр 1980 года мы с одним из моих лучших клиентов отправились в Лейк-Плэсид на финальный матч хоккейных сборных СССР и США, ставший главным спортивным событием того года. Мне обещали хорошие места – я заплатил за билеты целое состояние, – но когда мы расселись, то оказалось, что обзор закрыт и приходится постоянно высоко задирать голову. Клиент был недоволен, я – смущен. Хотя в этом не было моей вины, мог ли я допустить, чтобы он сидел и всю игру ворчал, что ему от нашей компании одна головная боль? Не мог. Решение: призвать на помощь Бена Франклина[8]. Я высмотрел двух школьников и предложил им за сотню поменяться с нами местами. Решив, что я чокнутый, они с улыбкой переглянулись и согласились. Они были довольны, я был доволен, и мой клиент был доволен. А Соединенные Штаты выиграли.
Урок 63
«Я никогда не видел плохого резюме», – Джон Браун
Это наблюдение бывшего губернатора штата Кентукки следовало бы вытатуировать на лбу каждого руководителя. На бумаге все молодцы.
А в действительности получается по-разному. Кто выбрал бы неудачливого галантерейщика Гарри Трумэна, основываясь на его резюме, или предпочел семидесятитрехлетнего выпускника Юрикского колледжа Рональда Рейгана Уолтеру Мондейлу, лощеному юристу, после сравнения их аттестатов? Умение правильно выбирать людей относится к числу величайших талантов, которыми может обладать руководитель, потому что хорошие люди делают хорошую работу, а плохие работают плохо. Вот почему Альфред Слоун, менеджер, обеспечивший в свое время успех «General Motors», так много времени уделял выбору людей даже на, казалось бы, малозначительные должности. Вот почему в престижной фирме «Latham & Watkins» – как об этом писал консультант Дэвид Мейстер – «каждый кандидат проходит от двадцати пяти до тридцати собеседований, хотя нормой в юридических конторах считается цифра пять – десять собеседований». И люди знающие считают менеджмент «Latham & Watkins» одним из лучших среди всех юридических фирм Америки. Я пытаюсь пойти еще дальше. Я использую процедуру найма на работу не только для того, чтобы приобрести хороших новых сотрудников, но и напомнить старым о том, что ценится в «Mackay Envelope».
Каждые несколько лет нам приходится нанимать новую телефонистку. Обычно подбором такого рода служащих занимается отдел кадров, и даже не начальник отдела, а кто-нибудь из сотрудников. Но в моей компании дело обстоит иначе. Эту работу я беру на себя. И выбор новой телефонистки превращается в важнейшее мероприятие, словно речь идет о поиске замены Джонни Карсону[9]. Я прошу всех служащих предлагать своих кандидатов и при этом напоминаю им, что, когда клиенты впервые обращаются в «Mackay Envelope», в девяносто девяти случаях из ста первое впечатление от компании они получают от общения с телефонисткой.
К тому времени как мы находим нужного кандидата, все сотрудники фирмы оказываются вовлечены в эту программу и получают полное представление о том, насколько важны для «Mackay Envelope» вежливость в обращении и внимание к мелочам, и что здесь работают только люди особенные. Мы не просто затыкаем бреши, мы ищем способных, заботливых, сознательных людей.
В результате, когда вы звоните в «Mackay Envelope», трубку снимают, как правило, не позже третьего звонка; вам отвечает приятный голос, в котором слышится улыбка; а если вы звоните не в первый раз, телефонистка наверняка узнает ваш голос и назовет вас по имени раньше, чем вы успеете представиться.
Недавно мы разместили объявление о вакансии торгового агента и получили 135 резюме. Тридцать кандидатов были отвергнуты после первого же собеседования, а с восемью, вышедшими в конечном итоге в «финал», разговаривал я сам – и всех отверг. Пришлось начинать все сначала.
Поиск нужного работника в нашей фирме может занимать от тридцати дней до двух лет. «Но как такое может быть? Как вы можете так долго терпеть незанятые вакансии?» – спрашивают меня. Во-первых, мы заранее планируем наши потребности так, чтобы ритм работы не нарушался, если вдруг кто-то уйдет от нас. Вовторых, я в бизнесе уже двадцать семь лет, и в течение этих двадцати семи лет все пятьдесят две недели в году моя фирма открыта для новых людей. Когда к нам приходит человек, у которого действительно есть что предложить, для него всегда находится работа – даже если вакансий нет. В-третьих, мы проводим отбор людей столь тщательно, что более 80 процентов сотрудников остаются у нас надолго. Быть принятым в «Mackay Envelope» – все равно что быть произведенным в офицеры на поле боя. Это возбуждает гордость как в самом новоиспеченном работнике нашей фирмы, так и в остальных сотрудниках – которые видят реальное свидетельство того, что руководство компании свое дело знает.
